Na zadnjem Pegasusovem podjetniškem KROGu smo odprli temo, ki se v slovenskih podjetjih pojavlja bistveno pogosteje, kot si podjetniki običajno priznajo: vprašanje ločevanja lastništva in vodenja ter izzive prenosa odgovornosti na naslednjo generacijo ali profesionalni management.
Razprava je hitro pokazala, da veliko podjetij še vedno temelji na modelu, kjer ustanovitelj hkrati opravlja vlogo lastnika, direktorja, operativnega vodje, prodajnika in pogosto tudi ključnega nosilca odnosov s kupci. Dokler je prisoten, sistem deluje. Težava pa nastane v trenutku, ko podjetje potrebuje rast, reorganizacijo ali pa se ustanovitelj želi umakniti iz operative.
1. Lastnik in direktor nista ista vloga
Eden ključnih poudarkov večera je bil, da sta vlogi lastnika in direktorja v osnovi različni, pogosto celo kontradiktorni. Lastnik mora razmišljati dolgoročno, strateško in razvojno. Direktor pa mora skrbeti za operativno učinkovitost, procese, rezultate in organizacijo ljudi. V praksi se pogosto zgodi, da ena oseba poskuša obvladovati obe vlogi hkrati. Posledica je podjetje, ki postane odvisno od ustanovitelja in težko preraste njegovo osebno kapaciteto.
Ključna ugotovitev: podjetje, ki ne more delovati brez ustanovitelja, nima vzpostavljenega sistema, ampak odvisnost od posameznika.
2. Največja napaka: iskanje svoje kopije
Poseben poudarek je bil namenjen vprašanju zaposlovanja direktorjev in vodilnih kadrov.
Veliko podjetnikov išče človeka, ki bi razmišljal enako kot oni sami, imel enak način dela in enak odnos do podjetja. Razprava je opozorila, da je ravno to pogosto največja napaka. Če je ustanovitelj izrazito tehničen tip človeka, podjetje ne potrebuje še enega enakega profila, ampak nekoga, ki pokrije področja organizacije, procesov, ljudi ali razvoja. Večkrat se je ponovila misel: »Če si kuhar, potrebuješ natakarja, ne še enega kuharja.«
Ključna ugotovitev: podjetja ne potrebujejo kopij ustanoviteljev, ampak ljudi, ki jih dopolnjujejo, ob tem pa delijo iste temeljne vrednote.
3. Profesionalizacija zahteva zaupanje
Velik del debate se je dotaknil vprašanja zaupanja.
Podjetniki pogosto težko prepustijo odgovornost, ker imajo občutek, da nihče ne bo podjetja vodil tako dobro kot oni sami. Hkrati pa ravno nezmožnost prenosa odgovornosti pogosto postane največja omejitev nadaljnje rasti. Odprlo se je tudi zelo neposredno vprašanje: »Ali bi jaz kot direktor sploh želel delati zase kot lastnika?« Vprašanje je odprlo razpravo o mikromanagementu, nadzoru in organizacijski kulturi, ki pogosto odganja sposobne kadre.
Ključna ugotovitev: profesionalizacija podjetja ni mogoča brez zaupanja, jasnih odgovornosti in pripravljenosti lastnika, da del nadzora tudi dejansko prepusti.
4. Direktor ni funkcija. Direktor je obrt.
Razpravljavci so večkrat poudarili, da vodenje ni samoumevna posledica podjetniškega uspeha.
Odličen produkt, tehnično znanje ali podjetniška intuicija še ne pomenijo nujno tudi sposobnosti vodenja ljudi in organizacije. Kot primer je bila izpostavljena tudi zgodba slovenskega podjetja, kjer je ustanovitelj pravočasno prepoznal potrebo po profesionalnem managementu, ki podjetju omogoča nadaljnjo rast in organizacijsko stabilnost.
Ključna ugotovitev: vodenje podjetja je strokovna disciplina, ki zahteva drugačna znanja kot razvoj produkta ali prodaja.
5. Spremenjen trg dela zahteva drugačen pristop
Pomemben del debate se je dotaknil tudi generacijskih sprememb in trenutnega stanja na trgu dela.
Mlajše generacije imajo drugačen odnos do dela, odgovornosti in ravnovesja med zasebnim življenjem ter kariero. Plača ni več edini motivator. Vedno večjo težo imajo kultura podjetja, odnosi, fleksibilnost in pravica do odklopa. To neposredno vpliva tudi na vprašanje nasledstva in pridobivanja vodilnih kadrov.
Ključna ugotovitev: podjetja bodo morala prilagoditi način vodenja in organizacijsko kulturo, če bodo želela dolgoročno privabljati in zadržati kakovostne ljudi.
Kaj se je pokazalo skozi celotno razpravo?
Da največji izziv prenosa vodenja pogosto ni organizacijski ali finančni ampak psihološki.
Gre za vprašanje identitete ustanovitelja, zaupanja, nadzora in sposobnosti, da podjetje preraste človeka, ki ga je ustvaril. In ravno tam se začne prava profesionalizacija podjetja.
Zato bomo temo nadaljevali tudi na naslednjem Pegasusovem podjetniškem KROGu pri podjetju Lotrič Meroslovje, kjer bomo skozi iskren pogovor odprli zelo konkretne izkušnje prenosa lastništva, odgovornosti in vodenja znotraj družinskega podjetja.
