Kaj se zgodi, ko mora ustanovitelj čez noč spustiti vajeti?
Družinska podjetja predstavljajo hrbtenico slovenskega gospodarstva. Hkrati pa statistika ni posebej spodbudna. Le manjši delež jih uspešno preide v tretjo generacijo.
Razlog običajno ni pomanjkanje znanja, kupcev ali kapitala. Velikokrat gre za precej bolj človeška vprašanja. Kdaj začeti pogovor o nasledstvu? Kako ločiti lastništvo od vodenja? Kaj se zgodi, ko ustanovitelj nenadoma ni več vsak dan prisoten? In kako ohraniti odnose, ki so pogosto veliko bolj krhki kot poslovni modeli?
Prav o tem smo govorili na Pegasusovem podjetniškem KROGu v podjetju Lotrič Meroslovje, kjer so z nami svojo zgodbo delili Maja Brelih Lotrič, Katja Lotrič Kejžar, Mitja Lotrič in Marko Lotrič.
1. Družinska ustava ni dokument. Je proces.
Lotričevi so bili med prvimi v Sloveniji, ki so se skupaj z zunanjimi strokovnjaki lotili priprave družinske ustave. Proces je trajal skoraj leto dni. In čeprav dokument sam po sebi nima absolutne pravne moči, njegova največja vrednost ni v papirju, ampak v pogovorih, ki jih odpre.
Pogovorih o vrednotah, prihodnosti, različnih scenarijih, lastništvu in tudi o tem, kar se podjetniki najraje izogibajo. Scenariju lastnega umika.
Ali, kot je bilo večkrat poudarjeno, je o teh vprašanjih najlažje govoriti takrat, ko so odnosi dobri in so vsi deležniki pri polnem zdravju.
Ključna ugotovitev: nasledstvo se začne z dialogom, ne s podpisom.
2. Prenos vodenja skoraj nikoli ne pride ob pravem času
Leta 2022 se je moral Marko Lotrič zaradi prevzema funkcije predsednika Državnega sveta praktično čez noč umakniti iz operative. Kar bi za marsikatero podjetje pomenilo krizo, je pri Lotričevih postalo pospešek za prenos odgovornosti. Maja Lotrič je prevzela vodenje podjetja, Katja Lotrič vlogo prokuristke, Mitja Lotrič pa ostaja aktiven v lastništvu in razvoju povezanih podjetij. Takšen “skok v mrzlo vodo” je bil mogoč predvsem zaradi predhodne priprave in zaupanja med sorojenci.
Ključna ugotovitev: najboljši čas za pripravo nasledstva je vedno prej, kot se zdi potrebno.
3. Vodenje se ne deduje
Družinska vez sama po sebi ni dovolj.
Nasledniki so poudarili pomen stalnega izobraževanja in razvoja vodstvenih kompetenc. Skozi različne programe so gradili znanja komunikacije, razumevanja osebnostnih karakteristik in facilitatorstva.
Cilj ni bil ustvariti novega “generala”, ampak okolje, v katerem lahko tudi srednji management prevzame odgovornost in samostojno odloča.
Ključna ugotovitev: vodenje ni dedna pravica, ampak veščina.
4. Največji premik je sprememba kulture
Po umiku ustanovitelja se je spremenila celotna dinamika odločanja.
Namesto čakanja na “zadnjo besedo” so morali vodje oddelkov prevzeti več odgovornosti. Uvedeni so bili jasni “peskovniki” odgovornosti, kjer posamezniki sprejemajo odločitve na svojem področju.
Nova kultura temelji na prepričanju, da se ljudje razvijajo skozi izkušnje in tudi skozi napake.
Digitalizacija pri tem ni cilj sama po sebi, ampak orodje, ki zaposlenim omogoča večjo preglednost in učinkovitost.
Ključna ugotovitev: odgovornosti ni mogoče delegirati brez zaupanja.
5. Negotovost je treba komunicirati
Vsaka generacijska menjava odpira vprašanja.
Kaj bo z delovnimi mesti? Bo podjetje prodano? Se bo kaj bistveno spremenilo?
Lotričevi so se teh vprašanj lotili z odprto komunikacijo in jasno strategijo razvoja do leta 2030. Pomembno vlogo pri ohranjanju zaupanja imajo strukturirani sestanki in redno deljenje informacij.
Poseben izziv predstavljajo tudi medkulturne razlike. Podružnice na Balkanu so bile bolj vajene hierarhičnega načina vodenja, zato je prehod na bolj participativen model potekal počasneje.
Ključna ugotovitev: negotovost ni največji problem. Problem je tišina.
6. Strategija 2030 temelji na digitalizaciji in umetni inteligenci
V podjetju Lotrič prihodnost vidijo predvsem v optimizaciji procesov. Digitalizacija in umetna inteligenca naj bi omogočili učinkovitejše planiranje terenske ekipe in programiranja, kar bi lahko produktivnost povečalo tudi do 30 %. Strategija pa ne temelji samo na tehnologiji.
Pomemben del predstavlja tudi skrb za ljudi. Med cilji so zmanjševanje neželenih odhodov zaposlenih ter doseganje plač, ki bodo vsaj 10 % nad slovenskim povprečjem.
Ključna ugotovitev: tehnologija brez ljudi ni strategija.
Glavni izzivi, ki so jih odpirali udeleženci
Med razpravo so se večkrat ponovile štiri skupine izzivov:
- Psihološki izzivi
Anksioznost ob prevzemu odgovornosti, občutek krivde ob odhodu ključnih kadrov ter težko soočanje ustanovitelja z vprašanjem lastnega umika. - Organizacijski izzivi
Prehod iz sistema, kjer o vsem odloča ena oseba, v sistem porazdeljene odgovornosti ter vzpostavitev učinkovite komunikacije. - Medgeneracijske in kulturne razlike
Prehod iz bolj “generalskega” načina vodenja v bolj vključujoč pristop ter različna pričakovanja med državami in generacijami. - Vprašanja lastništva
Kako postaviti pravične lastniške odnose, ne da bi lastništvo avtomatično pomenilo tudi pravico do vodenja.
Konkretne lekcije – kaj lahko podjetja naredijo že danes?
- pri pripravi družinske ustave vključite nevtralnega zunanjega moderatorja,
- v odnose vlagajte tudi zunaj podjetja,
- naslednikom dovolite, da razvijejo svoj način vodenja in naredijo lastne napake,
- jasno ločite lastništvo od operativnih funkcij,
- pri zahtevnih lastniških in kadrovskih vprašanjih ne varčujte pri pravni podpori.
Glavna lekcija večera:
“Odnosi so številka ena. Če ne vlagaš v odnose, izgubiš vse, vključno s seboj.”
Primer družine Lotrič kaže, da uspešen prenos podjetja ni posledica sreče ali enega podpisa.
Je rezultat let priprav, pogovorov, zaupanja in pripravljenosti, da naslednja generacija ne postane kopija prejšnje, ampak zgradi svojo lastno zgodbo.
Nihče ni nenadomestljiv. Podjetje mora teči naprej ne glede na odhod posameznika.
Hvala vsem, ki ste bili z nami!
