Primer 1: Prodaja substratov (zemlje) veletrgovcu

V tem primeru prodajalec poskuša vstopiti v program trgovca, ki že ima ponudbo, a se odloča za naslednjo sezono.

• Prodajalec: “Našo ponudbo ste si pogledali. Bi imeli morda kakšen feedback za nas?”
• Stranka (nabavnik): “Tajnica mi jo je ravno sprintala. Dajte jo vi malo predstavit, imam pa samo 10 minut časa.”
• Prodajalec: “Razumljivo. Imam nekaj vprašanj, da morda pol ponudbe takoj vrževa v smeti. Gledate na ceno ali imate okvirje, koliko so stranke pripravljene zapraviti?”
• Stranka: “Smo za ‘price performance’. Ciljamo na srednji razred, imamo pa tudi premium izdelke.”
• Prodajalec: “Torej tekmujemo s kvaliteto, ne s ceno. Imamo res vrhunske izdelke, ki so jih potrdile zunanje inštitucije. Gledamo lahko samo stran tri v ponudbi, ostalo sploh ne glejte.”

Komentar:

• Dobro: Prodajalec je hitro prevzel nadzor, upošteval časovno omejitev stranke in jo usmeril na relevanten del ponudbe.
• Priložnost za izboljšavo: Prodajalec je bil preveč asertiven (sam je predpostavil »tekmujete s ceno«, namesto da bi postavljal vprašanja), s čimer je lahko omejil dotok informacij od stranke.

Primer 2: Spletna trgovina in “prodaja načrta”

Podjetnik ima doma narejeno trgovino, ki raste, a postaja neobvladljiva. Prodajalec mu poskuša prodati strokovno nadgradnjo.

• Prodajalec: “Koliko ljudi se zdaj ukvarja s temi manjšimi strankami, ki naročajo po telefonu?”
• Stranka: “Dva potnika sta skoz okoli, ampak nas v glavnem kličejo, tri številke nam stalno zvonijo in tega ne moremo več »hendlat«.”
• Prodajalec: “Če bi imeli sistem, ki bi to delal avtomatsko, si predstavljate, da bi lahko naredili več prometa?”
• Stranka: “Verjetno bi šlo, ja. Ampak me skrbi budget, sam sem to naredil in ne bi rad preveč zapravljal.”
• Prodajalec: “Vi zdaj sploh ne veste točno, kaj rabite. Da ne bi tvegali, predlagam, da najprej naredimo samo načrt projekta za 2.000 EUR. S tem boste dobili specifiko, na podlagi katere boste lažje pridobili tudi druge ponudbe.”

Komentar:

• Dobro: Prodajalec je kompleksno in drago investicijo zmanjšal na manjši in bolj varen prvi korak (načrt), kar stranki zmanjša tveganje.
• Priložnost za izboljšavo: Prodajalec je rekel “mi to rabimo, da naredimo ponudbo”. To je napaka, saj prodaja lastno potrebo namesto strankine koristi.

Primer 3: Ponujanje vstopa v obrambno industrijo (izboljšana verzija)

V tem primeru prodajalec poskuša prepričati lastnika proizvodnega podjetja za vstop v novo panogo.

• Prodajalec: “Verjetno ste že slišali, da se veliko dogaja na vojaškem področju. Me zanima, če ste kaj razmišljali, da bi šli v to smer?”
• Stranka: “Nismo razmišljali. Kar delamo, delamo v redu. Imamo utečen posel in nimamo nikogar, ki bi se na to spoznal.”
• Prodajalec: “Če niste razmišljali, bi bili pripravljeni z nami sodelovati, da vam mi pokažemo razpise in vas usmerimo? Mi smo strokovnjaki, vas pa to nič ne stane.”

Komentar:

• Dobro: Prodajalec jasno izpostavi svojo strokovnost in pripravljenost na preverjanje priložnosti brez začetnih stroškov za stranko.
• Priložnost za izboljšavo: Prodajalec je prehitro prešel v ponujanje rešitve, namesto da bi raziskal, ali stranko morda skrbi prihodnost njihovega trenutnega (avtomobilskega) posla, kar bi bila njihova dejanska “bolečina”.

Primer 4: Diagnosticiranje “bolečine”

V tej simulaciji prodajalec uporabi več diagnostičnih vprašanj.

• Prodajalec: “Koliko računate, da boste imeli do konca leta manj naročil? Vidite kakšno realnost, da boste imeli proste kapacitete?”
• Stranka: “Zaenkrat še ne, do leta 2030 smo polni, od takrat naprej pa ne vidimo več stvari. To se kaže slabo.”
• Prodajalec: “Aha, kaj pa razmišljate? So kakšne panoge, kjer ste mogoče boljši od drugih?”
• Stranka: “Razmišljamo, da moramo proizvodnjo usmeriti drugam. Predvsem nas zanima avtomobilska panoga v EU.”

Komentar:

• Dobro: Prodajalec je s spraševanjem o prostih kapacitetah in prihodnosti prišel do strankinega strahu pred letom 2030, kar je odlična osnova za ponudbo rešitve.
• Priložnost za izboljšavo: Paziti je treba, da spraševanje ne izpade kot zasliševanje; pomemben je topel in radoveden ton glasu.

Pegasusovo brušenje sekire na Ptuju je že tradicionalno prostor, kjer se srečujemo podjetniki z željo oplemenititi svoje znanje in pogledati onkraj vsakodnevnih operativnih izzivov. Tokratno srečanje je s svojo pronicljivo analizo zaznamoval Simon Franko, direktor BASF Slovenija, Madžarska, Romunija in Bolgarija, po izobrazbi kemik, ki umetne inteligence (UI) ne opazuje le skozi tehnološka očala, temveč predvsem skozi njen vpliv na poslovne modele, znanost in družbo. Njegovo predavanje je služilo kot nujen klic k budnosti v svetu, ki se spreminja hitreje, kot so pripravljeni priznati naši tradicionalni sistemi.

Tema umetne inteligence danes ni več le vprašanje prihodnosti, temveč ključni element sedanjosti, ki neusmiljeno vdira v vse pore našega življenja. Franko poudarja, da se nahajamo v obdobju, ko se je UI preobrazila iz preproste programske opreme, ki ji nekaj naročimo, v pravo inteligenco, ki je sposobna samostojnega izvrševanja korakov. Če smo še pred nekaj leti govorili o avtomatizaciji rutinskih opravil, danes vstopamo v dobo digitalnih agentov – sistemov, ki ne le predlagajo rešitev, ampak sami izvajajo akcije, berejo našo e-pošto, odgovarjajo nanjo in celo predvidevajo naše potrebe, preden jih sploh izrazimo.

Hitrost napredka je osupljiva in za marsikoga zastrašujoča. Franko navaja, da se je inteligenca na področju znanstvenih raziskav v zadnjih dveh letih izboljšala za faktor 19, medtem ko so se stroški uporabe teh modelov drastično zmanjšali. To pomeni, da so orodja, ki so bila še včeraj dostopna le redkim laboratorijem, danes na dosegu roke vsakemu podjetniku. Vendar pa s to močjo prihaja tudi tveganje, ki ga Franko poimenuje “sintetična demenca”, pojav ko se modeli UI učijo na podatkih, ki so jih zgenerirali prejšnji modeli, kar lahko vodi v vedno večje halucinacije in popačenje resničnosti.

Vpliv teh tehnologij na poslovne procese je viden na vsakem koraku. V logistiki lahko UI v trenutku simulira zapletene scenarije, kot je preusmeritev ladij okoli Afrike zaradi geopolitičnih konfliktov, hkrati pa izračuna stroške, emisije CO2 in pripravi vso potrebno dokumentacijo. V marketingu se poslavljamo od splošnih kampanj in vstopamo v svet popolne personalizacije, kjer bo vsak posameznik prejel oglas, prilagojen njegovim specifičnim željam in finančnim sposobnostim. Celo v znanosti, kjer je na primer projekt AlphaFold v nekaj sekundah rešil uganke proteinskih struktur, za katere so doktoranti prej potrebovali leta dela, UI briše meje mogočega.

Vendar tehnologija sama po sebi ni dovolj. Franko opozarja na geopolitične in varnostne izzive, saj države, kot sta Kitajska in ZDA, v UI vlagajo tisoče milijard, medtem ko se Evropa pogosto zapleta v birokratske zanke in pretirano regulacijo. Kot je dejal: “V Evropi pogosto mislimo, da bomo z regulacijo rešili svet, a pri umetni inteligenci nas lahko analiza-paraliza hitro potisne v ozadje.” Primeri iz Nemčije, kjer podjetja še vedno pošljejo 30 milijonov faksov letno, so zgovoren dokaz, kako težko se nekateri sistemi ločijo od preteklosti, medtem ko svet drvi naprej.

Tu se vloga vodij korenito spreminja. Vodja prihodnosti ne sme biti le tisti, ki delegira naloge, temveč mora postati t.i. “polimatični lider” z globokim razumevanjem tehnologije in hkrati širokim obzorjem na področju etike, psihologije in strategije. Ključna veščina postaja kritično razmišljanje, sposobnost ločiti resnico od halucinacij umetne inteligence. Franko spodbuja kulturo eksperimentiranja, kjer so napake del procesa, in omenja koncept “F*** up Fridays”, kjer se ekipa odkrito pogovori o tistem, kar ni uspelo. Le v takšnem okolju se lahko zaposleni naučijo aktivno uporabljati UI kot svojega zaveznika.

Pomembno sporočilo predavanja je, da umetna inteligenca ne bo nadomestila človeka, ampak bo spremenila način, kako delamo. Največjo prednost bodo imela tista podjetja in posamezniki, ki bodo sposobni najhitrejše prilagoditve. “Umetna inteligenca so krila, a še vedno potrebujemo jezdeca, ki ve, kam konja usmeriti,” je ena izmed Frankovih osrednjih misli, ki poudarja, da človeški faktor, empatija in strateška intuicija ostajajo nenadomestljivi.

Zaključek predavanja na Pegasusovem brušenju sekire je bil močan opomnik, da je prihodnost definirana s tem, kar počnemo danes. Pasivno čakanje na popolno zakonodajo ali popolno varnost je recept za zaostanek. Odgovorna uporaba tehnologije zahteva pogum za učenje in pripravljenost na nenehne spremembe. “Prihodnost se ne zgodi sama od sebe, ampak na podlagi odločitev, ki jih sprejmemo v tem trenutku.” Za podjetnike in vodje to pomeni, da morajo UI aktivno vključiti v svoje razmišljanje, ne kot grožnjo, temveč kot orodje, ki jim bo omogočilo, da v hitro spreminjajočem se svetu ne le preživijo, ampak poletijo.

1. Ego vodje kot tiha zavora razvoja

Odpor do sprememb pogosto ni povezan s procesi, temveč z identiteto. Če je nekdo zgradil podjetje na določenem načinu dela, je priznanje, da ta način ni več optimalen, osebno boleče. Zato se raje oklepamo znanega. Kognitivna disonanca nas varuje pred nelagodjem. Ignoriramo informacije, ki rušijo našo sliko sveta. V podjetništvu pa to pomeni, da ignoriramo signale trga. Preboj nastopi šele, ko napake in spremembe ne doživljamo kot grožnjo, temveč kot informacijo.

2. Prehod iz obrtniške v industrijsko logiko vodenja

Mnogi podjetniki ostajajo ujetniki “sindroma supermana” in ostanejo v obrtniški logiki: vse moram sam vedeti, vse moram sam preveriti, vse moram sam potrditi. Ko podjetje zraste čez določeno mejo (npr. 20–30 zaposlenih), takšen centraliziran model postane ozko grlo, ki hromi razvoj in vodi v izgorelost. Skalabilnost organizacije zahteva prehod na sistemsko vodenje. To vključuje vzpostavitev jasnega delegiranja in uporabo KPI-jev, ki omogočajo upravljanje rezultatov namesto mikromenedžiranja posameznikov.

3. Biološki in psihološki odpor do sprememb

Spremembe niso naporne zato, ker bi bile kompleksne. Naporne so zato, ker naš živčni sistem ljubi varnost. Možgani so naravnani na preživetje, ne na nenehno učenje. Zato se vedno vračamo v cono udobja, dokler bolečina stagnacije ne preseže bolečine spremembe. Z doslednim ponavljanjem novih procesov lahko “reprogramiramo” organizacijske navade. Učinkovito uvajanje sprememb zato zahteva 40 % časa za pripravo in kar 40 % za utrjevanje nove situacije v vsakodnevno rutino.

4. Past včerajšnjega uspeha

Največja nevarnost stabilnega podjetja ni kriza. Je uspeh. Uspeh uspava. Daje občutek varnosti. Zmanjša budnost. Primeri iz prakse kažejo, da je strateška prožnost vprašanje preživetja. Včasih je potreben popoln pivot, umik iz panoge ali temeljna sprememba modela. Agilnost ni modna beseda. Je sposobnost, da pravočasno prepoznamo, da je zgodba, ki nas je pripeljala do sem, morda ne bo pripeljala naprej.

5. Generacijski premiki v avtoriteti in znanju

Danes avtoriteta znanja ne obstaja več na enak način kot nekoč, saj je znanje prosto dostopno prek tehnologije in umetne inteligence. Medtem ko starejše generacije cenijo lojalnost in konstantnost, mlajši zaposleni iščejo smisel, hitro komunikacijo in osebni razvoj.

Prehod v nove načine vodenja pomeni, da vodja ne ukazuje več “kako”, temveč ekipi nudi vire in odstranjuje ovire. To gradi kulturo zaupanja, ki je ključna za privabljanje talentov generacij Y in Z.

6. Nasledstvo in profesionalizacija

V družinskih podjetjih so spremembe še zahtevnejše.  Čustva in lastništvo se prepletajo z vodenjem, dodatno pa ga otežuje tudi nerazumevanja novih tržnih realnosti s strani ustanoviteljev. Uspešni primeri iz prakse kažejo, da je treba ločiti lastništvo od upravljanja in naslednikom omogočiti, da vpeljejo lastne vizije in orodja. Družinska ustava postavlja jasna pravila igre: kdo, pod kakšnimi pogoji in na kakšni podlagi sodeluje v podjetju. Z jasno ločitvijo med lastništvom in plačilom za delo preprečuje napetosti ter omogoča strokovno in stabilno vodenje družinskega podjetja.

7. Digitalizacija kot vzvod za spremembe

Uvedba informacijskih sistemov (ERP) oziroma digitalizacija pogosto služi kot “test inteligence” in ogledalo procesov v podjetju. Zaposleni spremembo sprejmejo le, če v njej vidijo neposredno korist za svojo tržno vrednost, ne pa zgolj dodatne birokracije.

Tehnologija se uvede hitro. Sprememba miselnosti ne. Zato je pri vsaki implementaciji ključno ustvariti občutek nujnosti in skeptike spremeniti v nosilce spremembe.

Zaključek

Vodenje oziroma upravljanje z odnosi ni cilj in ne sme biti cilj, temveč nenehen proces samorefleksije in učenja. Preživetje v svetu, kjer so spremembe edina stalnica, zahteva pogum za opustitev kontrolnih mehanizmov, kot je “štopanje” časa, in prehod k upravljanju na podlagi zaupanja in rezultatov. Za vsakega vodjo je ključno vprašanje: “Kje bom jaz in moje podjetje čez tri leta, če danes ne spremenimo ničesar?” Odgovor na to vprašanje je najmočnejše gorivo za vse razvojne premike, ki nas čakajo v prihodnosti.

1. Cilji so orodje osebne svobode, ne zgolj poslovne produktivnosti

Eden najmočnejših uvidov večera je bil, da cilj ni orodje za dosežke, ampak orodje za svobodo. Če si podjetnik sam ne postavi ciljev, mu jih bo postavil nekdo drug – trg, okolica, pričakovanja zaposlenih ali partnerjev. Takrat začne hoditi po tuji poti in živeti življenje, ki ni zares njegovo. Učinkovita postavitev ciljev ne pomeni kopice nalog, temveč jasen odgovor na vprašanje: “Kdo želim biti ob koncu leta?” Ko človek vidi sliko prihodnosti, ki ga osebno nagovarja, se lažje izogne avtomatizmom in odloča zavestno – tudi o tem, čemu bo rekel »ne«.

2. Dolgi delovniki niso dokaz predanosti, ampak alarm za reorganizacijo

Delati 12 ali 16 ur na dan ni znak herojstva, temveč pogosto posledica neurejenih procesov, slabe delegacije in preveč vlog, ki si jih lastnik naloži sam. V razpravi smo si priznali, da nam delo pogosto pomeni veliko. Podjetje je »naš otrok,« a brez časa za družino, telo in regeneracijo podjetnik hitro postane ujetnik lastnega sistema. Dolgoročno to ni vzdržna pot. Ameriški zgled produktivnosti temelji na osredotočenosti in učinkovitosti, ne prisotnosti. Če delaš cel dan, pa nič od tega, kar si naredil, ne prinaša vrednosti trgu, si samo utrujen, ne pa tudi uspešen.

“Naša podjetja nas rabijo. Ampak rabi nas tudi naše telo. Naša psiha. Naša družina. Naši odnosi.“

3. Preveč ciljev pomeni nobenega

Ena najkoristnejših taktičnih usmeritev večera je bila priporočilo, da si podjetnik ne postavi več kot tri ključne cilje na leto. Če si jih postavi deset, se razvodeni pozornost in izgubi ostrina, ki je potrebna za dosego kateregakoli od njih. Trije cilji niso znak majhnosti, temveč zrelosti. Pomenijo, da znaš izbrati, čemu boš rekel da, in hkrati zavestno opustiti tisto, kar te mika, a te ne vodi tja, kamor želiš. S tremi cilji si ustvariš sistem odločanja, ki vsak teden filtrira naloge, sestanke in projekte. V praksi se je izkazalo, da podjetniki, ki si upajo zožiti fokus, pridejo dlje z manj napora in večjo jasnostjo. V času prenasičenosti z možnostmi je selektivnost nova oblika poguma.

4. Cilji morajo biti živi dokument. Četrtletno korigiranje je nuja, ne slabost

Razmere na trgu se spreminjajo hitreje, kot lahko podjetje sledi. Če cilje postavimo januarja in se jih oklepamo do decembra, vozimo podjetje s povezanimi očmi. četrtletna revizija ciljev je nujna. Ne zato, da se »popušča«, temveč zato, da ostanemo v stiku z realnostjo in podjetju omogočimo, da pravočasno odreagira. Če trg pade, je brezplodno vztrajati pri preambicioznih ciljih, kar ni motivacija, to je izčrpavanje ekipe. Če podjetje nenadoma zraste, a ekipo pusti nespremenjeno, tvega izgorelost in napake. Korigiranje ni priznanje poraza, ampak znak vodstvene odgovornosti.

5. Osebni cilji so temelj poslovnih in ne obratno

Podjetnik, ki ni osebno stabilen, zdrav in v stiku s seboj, ne more dolgoročno dobro voditi podjetja. Osebni cilji niso razvajenost, temveč temelj, brez katerega podjetniška vizija nima podpore. Vse več lastnikov podjetij ugotavlja, da podjetje služi njim le toliko, kolikor oni znajo služiti sebi kot človeku.

6. Brez fokusa ni napredka. Telefon je orodje, ne gospodar

Vsako obvestilo na telefonu pomeni vsaj 20 minut izgube kognitivne osredotočenosti. V digitalnem okolju, kjer se v eni uri skrolanja sprejme več informacij kot pred leti v celem dnevu, možgani ne zmorejo več temeljne refleksije. Produktivnost tako pada, kljub občutku »zaposlenosti«. Telefoni, notifikacije in preklapljanje med opravili niso zgolj motnja, temveč sistemska ovira, ki uničuje strateško mišljenje. Po drugi strani pa umetna inteligenca odpira prostor za delegacijo rutinskih nalog. A AI brez jasnih vprašanj in urejenih podatkov ostaja slepa pomoč. Kdor želi pridobiti čas, mora najprej upravljati s svojim fokusom.

7. Letna refleksija naj bo orodje za rast, ne za samokritiko

Ob koncu leta se pogosto ujameš v občutke krivde česa vsega nisi naredil. A veliko bolj koristno je, da si postaviš sedem ključnih vprašanj:
– Kaj sem si zadal?
– Kaj sem dosegel?
– Kaj ni uspelo? Zakaj?
– Kaj sem se iz tega naučil?
– Komu sem hvaležen?
– Kaj puščam za sabo?
– In predvsem kaj mi je manjkalo, (v smislu značaja), da bi dosegel več? Je bil to pogum? Doslednost? Lahkotnost? Ta zadnje vprašanje, o tem, kaj bi moral bolj biti, ne zgolj imeti ali narediti, je v resnici tisto, ki najbolj vpliva na to, kakšno leto nas čaka naslednje.

Zaključni vpogledi

Uspešno leto ni tisto, kjer dosežeš vse KPI-je, ampak tisto, kjer si na koncu še vedno ti.
Tisti, ki ne loči med svojim življenjem in podjetjem, bo na neki točki izgubil oboje.
Zato postavi cilje, ki so tvoji.
Ne tiste, ki “se pričakujejo”.
Ne tiste, ki izgledajo dobro na papirju.
Ampak tiste, ki te kličejo.

Zadnje srečanje s podjetniki-lastniki in direktorji mi je na široko odprlo oči in predvsem razširilo pogled na lastništvo ter vodenje podjetja. Ne iz vidika prodajne uspešnosti, profita ali KPI-jev, temveč iz vidika človeka, ki vztrajno vlaga svojo energijo, voljo in življenje v to, da preskrbi sebe in družine zaposlenih. Posebej pomemben moment, o katerem smo govorili, je bil prenos odgovornosti na zaposlene in vera, da bodo znali ceniti in spoštovati težko prigarano službeno stabilnost, ki jim je na voljo.

Veliko modrosti je potrebne, da se naučimo delegirati in da z nekom zgradimo toliko zaupanja, da smo sposobni predati vodenje ali upravljanje podjetja. Pri tem ne gre le za to, ali znamo najti pravo osebo, temveč predvsem za to, kdo smo mi kot človek.

Skozi pogovor sem ugotovila, da je velik del podjetnikov veliko delalo “na podjetju,” ne pa dovolj “na sebi”. Nekatere so sicer v nujne zasebne spremembe načina življenja potisnile bolezni, družinske nesreče ali izgorelost, a večina še v poznih petdesetih, šestdesetih trdno stoji za vsako odločitvijo podjetja in vso svojo energijo vlaga v podjetje. Kontrolna vloga lastnika tako marsikje zavira, če ne samega napredka podjetja, pa zagotovo razvoj in napredek zaposlenih.

Vzorci kot »človeški software«

Ko opazujem zgodbe podjetnikov, vidim, da mnogi njihovi izzivi ne izvirajo iz podjetja, temveč iz globoko zasidranih generacijskih, družinskih in družbenih vzorcev. Vzgojeni smo bili v času, ko je bilo treba večino stvari prislužiti, ne izbrati. Ko študij ni bil samoumeven. Ko so družinske zgodbe pogosto vključevale strah pred izgubo – doma, premoženja, življenja. Izkušnje staršev, rojenih takoj po vojni, ki so v 70. in 80. letih vzgajali svoje otroke, so se močno vtisnile v naš notranji operacijski sistem in še danes oblikujejo naše odzive. Reakcije vodij danes zato pogosto niso odraz tega, kdo smo kot odrasli, temveč kdo smo morali postati kot otroci, da smo preživeli.

Temu pravim »človeški software,« ki je niz nezavednih programov, ki pogosto vodijo naše odločitve, še preden sploh razmislimo.

• Če smo odrasli v strahu, vodimo s kontrolo.
• Če smo odrasli v negotovosti, vodimo z nenehnim preverjanjem.
• Če smo odrasli v pomanjkanju, vodimo z občutkom, da nikoli ni dovolj.
• Če smo odrasli v kritiki, vodimo z visoko strogostjo do sebe in drugih.

Večina vodij v resnici ne vodi iz zrelega, zavestnega jaza, temveč iz zgoraj omenjenih nezavednih programov – ega. Ego zame ni nič drugega kot skupek obrambnih mehanizmov, oblikovanih v otroštvu: kontrola, dokazovanje, perfekcionizem, izogibanje, zapiranje, odzivanje namesto odločanja.

Vodja, ki vodi iz ega, pogosto deluje iz prostora preživetja, ne iz prostora vizije.
Iz preteklosti, ne iz prihodnosti.
Iz strahu, ne iz integritete.
Iz reakcije, ne iz zavesti.

Šele ko vodja začne delati na sebi, in ne le na podjetju, se prvič pojavi možnost preobrata. Samo vodja, ki razume svoj notranji »software,« lahko začne voditi kot človek, ne kot skupek starih programov, ki mu pogosto več ne služijo.

Notranji svet vodje kot temelj vodenja

Pogosto skušamo podjetnikom razširiti obzorja s tehničnimi, procesnimi in poslovnimi znanji, premalokrat pa pogledamo v njihov notranji svet, ki oblikuje tako njihove poslovne kot osebne odločitve.

Veliko je govora o empatičnem vodenju, spoštovanju zaposlenih in o “družini prijaznih podjetjih”. A le redko se vprašamo: Ali smo kot oseba tega sploh zmožni?

V podjetju lahko igramo, da smo bolj prijazni, empatični ali razumevajoči, a če to izhaja iz vloge, ne iz nas samih, naše vedenje ruši tisto, kar poskušamo zgraditi.

Ljudje zelo dobro čutijo, ali je nekomu možno zaupati. Če se naša dejanja ne skladajo z našimi besedami, si dolgoročno spodkopavamo tako zaupanje vase kakor tudi v kredibilnost podjetja.

Vrednote, intuicija in osebna integriteta

Vsak izmed nas stoji na temeljih svojih vrednot. Te bi morale biti platforma, ki nas povezuje z nami samimi in z zaposlenimi.

A da vemo, katere so naše resnične vrednote, se moramo najprej spoznati in razumeti, iz katerega prostora sprejemamo svoj življenjske odločitve:

– iz strahu,
– iz vzorcev,
– iz prepričanj,
– ali iz globine intuicije.

Da pa sploh slišimo sebe, moramo pogledati vase. Poleg skrbi za svoje intelektualne sposobnosti in fizično energijo namenimo del svojega (pogosto prenatrpanega) urnika tudi skrbi za svoje psihično ravnovesje, čustvene procese in notranjo celovitost.

Šele takrat lahko živimo polno.

In šele takrat lahko razumemo, da služba ni naša identiteta temveč le del našega življenja.

Zakon ZPZR uvaja obveznost izplačila zimskega regresa vsem delavcem.

Višina: ½ minimalne plače = 638,86 € (za leto 2025). (2. člen ZPZR)

Kdo ga mora dobiti?

• Vsi, ki so bili zaposleni v letu 2025 – tudi tisti, ki so med letom prenehali z delom (2. člen ZPZR; 5. člen ZDR-1)
• Izplača se sorazmerno glede na obdobje zaposlitve (2. člen, drugi odstavek ZPZR)
• Delavci s krajšim delovnim časom po 65. členu ZDR-1: sorazmerni del (2. člen, tretji odstavek ZPZR)
• Delavci s krajšim delovnim časom po 67. ali 67.b členu ZDR-1 (posebni primeri, pred upokojitvijo): polni zimski regres (2. člen, tretji odstavek ZPZR)
• Delavci na porodniški, očetovskem, bolniški: polna pravica, brez zmanjšanj (2. člen ZPZR; 6. člen ZDR-1; 7. člen ZVarD)
• Če je delavec delal pri več delodajalcih → vsak izplača sorazmerni del (2. člen, drugi odstavek ZPZR)

Davčna obravnava zimskega regresa

Leto 2025 (uvodno leto – najugodnejši režim doslej):

• Brez dohodnine (12. člen ZPZR)
• Brez prispevkov (4. člen ZPZR)
• Ne šteje v limit 100 % povprečne plače za poslovno uspešnost (12. člen ZPZR)
• Delavec prejme 638,86 € NETO, strošek podjetja 638,86 €.

2026 in naprej (redni režim):

• Še vedno brez dohodnine in brez prispevkov do zakonske višine (4. člen ZPZR)
• Všteva se v isti limit kot poslovna uspešnost = 100 % povprečne plače (12. točka 44. člena ZDoh-2)
• Če je povprečna plača npr. 2.000 €, potem zimski regres “poje” cca 639 € limita, ostane 1.361 € za neobdavčeno poslovno uspešnost.

Povezava s poslovno uspešnostjo (božičnica / 13. plača)

(12. točka 44. člena ZDoh-2 ne posega na področje prispevkov.)

Poslovna uspešnost (12/44 ZDoh-2) se lahko neobdavčeno izplača:

• največ 2× letno,
• do skupno 100 % povprečne plače v RS,
• če obstaja splošni akt ali kolektivna pogodba, ki določa merila,
• in izplačilo temelji na poslovnem rezultatu podjetja (ne na individualni uspešnosti).

Poslovna uspešnost je neobdavčena samo dohodnine; prispevki (delodajalca in delojemalca) se še naprej obračunajo v celoti, enako kot doslej. Ta del zakonodaje se ne spreminja. Tu je zimski regres drugačen, saj ni obdavčen ne z dohodnino, ne s prispevki.

Ključna razlika med letoma:

2025

• Zimski regres in poslovna uspešnost sta ločeni košarici
• možno polno neobdavčeno izplačati oboje

2026+

• Oba prejemka se seštevata v isto košarico 100 % povprečne plače
• zimski regres zmanjša prostor za neobdavčeno poslovno uspešnost.

Kdaj ga moramo izplačati?

Redni rok: 18. december (3. člen ZPZR)

¾ regresa lahko v letu 2025 izplačamo do 31. 3. 2026, če:

• ni bilo izplačila dobička,
• ni bilo nagrad poslovodstvu,
• ni bilo nakupa lastnih deležev (10. člen ZPZR)

Pravica do zimskega regresa – praktični primer izračuna zimskega regresa

Nika je bila v letu 2025 zaposlena:
pri delodajalcu A od 1. januarja do 30. junija,
pri delodajalcu B od 1. julija do konca leta.

Zakon določa, da znaša zimski regres za leto 2025 v višini 639,00 EUR (polovica minimalne plače).

Ker je bila Nika pri prvem delodajalcu zaposlena 6 mesecev, ji pripada sorazmerni del zimskega regresa v višini polovice zneska:
Delodajalec A ji izplača 319,50 € (6/12 od 639,00 EUR).
Ker je od julija dalje zaposlena pri delodajalcu B, ji ta izplača prav tako 319,50 EUR.
Skupaj torej Nika prejme 639,00 EUR zimskega regresa, razdeljenega med oba delodajalca sorazmerno glede na trajanje zaposlitve.