Vsi delamo, da zadovoljimo svoje potrebe, le-te pa so si med seboj zelo različne. In prav zaradi različnih potreb so tudi nagrade tako na zasebnem kot na poklicnem področju različne. Tako smo pretekli konec tedna otvorili naš Pegasusov podjetniški krog, kjer smo s svojim znanjem in izkušnjami obogatili in nadgradili poznavanje sistemov nagrajevanja v podjetjih.
NAGRAJUJEMO RAZLIČNO, LJUDI MORAMO POZNATI
»Če te ne kritiziram, je to že sama po sebi pohvala« je stavek, ki se ga še vedno sliši v podjetjih, predvsem s strani starejših podjetnikov. Ob spremembi generacij se moramo zato prilagoditi in se naučiti, kako pohvaliti svoje zaposlene na način, ki ga bodo slišali in bodo za svoje delo še bolj motivirani, posledično pa bodo kreirali lastno zadovoljstvo in tako večjo pripadnost podjetju v katerem so zaposleni.
Prvo pravilo nagrajevanja zaposlenih je, da jih moramo najprej dobro poznati in predvsem razumeti, da so osebnostno lahko zelo drugačni od nas. Prav na slednje vodje prevečkrat pozabijo, s svojimi zaposlenimi premalo komunicirajo, jih tako posledično manj poznajo in jih zato ne znajo ustrezno motivirati oziroma nagraditi. Nagrajujemo namreč v različnih oblikah. Včasih v denarju, v darilih, plačanih izkušnjah, potovanjih in podobno. Nekaterim bo dan plačanega dopusta pomenil več kot finančna nagrada, pri nekaterih bomo največ dosegli s pohvalo ali simboličnim darilcem ob dobro opravljenem delu. Prav zato je nepremišljena spodbuda lahko popolnoma brez učinka, če trka na napačna vrata.
Pri nagrajevanju je smiselno upoštevati dejstvo, da je »spominska vrednost denarja« načeloma večja, od vrednosti denarja samega. Kaj to pomeni v praksi? Da bo zaposlenim služben piknik, elegantna večerja ali pa druženje v sproščenem vzdušju večerne zabave na kongresu več pomenilo, kot bi jim denarna nagrada. Denar ljudje namreč po navadi zapravimo za sprotne stroške, kar nam v resnici ne prinese dodatnega zadovoljstva, in hitro pozabimo na to, da smo ga prejeli. Spomini, ki jih pustijo pozitivne izkušnje, pa ostanejo. Zadovoljni zaposleni, ki z veseljem s svojimi domačimi in prijatelji delijo utrinke s posebnih dogodkov, ki so ugodnost podjetja, pa so tudi njegovi najboljši ambasadorji.
Vseeno pa se v podjetjih najdejo tudi zaposleni, ki tovrstnega nagrajevanja ne sprejmejo in bi se zato raje kot na služben piknik odpravili domov. V teh primerih je situacija težja, vendar je pomembno, da se vzpostavijo enaka pravila za zaposlene, da vsi razumejo službene teambuildinge in podobna druženja, kot del službenih obveznosti, odsotnost z njim pa se mora tako nadomestiti z dopustom. Tudi ostale ugodnosti (boni za rekreacijo, kava, sadje …) niso nekaj, kar zaposlenim pripada, temveč so zgolj ugodnosti, in če jih ne koristijo, je to njihova odločitev, vsekakor pa niso upravičeni do finančnega nadomestila.
KRITIKA in NEZADOVOLJSTVA
Ne le v nagrajevanju temveč tudi v podani kritiki in negativni motivaciji obstajajo v podjetjih velike razlike. Medtem ko bodo ženski kolektivi bolj občutljivi na kritiko in bo (Bog-ne-daj) povzdignjen glas šefa hitro pomenil željo po prenehanju zaposlitve, so bolj dinamične in glasne interakcije v proizvodnem podjetju oz. večinoma moškem kolektivu vsekakor pogostejše, in članom kolektiva tudi veliko bolj sprejemljive. Na nasprotnem bregu pa so vodje, ki imajo (nasprotno od preveč kritičnih) težavo z izražanjem iskrenega mnenja in podajanjem kritike, kateri bi se ji najraje izognili. Tudi oni imajo velike težave pri delu in motivaciji zaposlenih, saj se z neiskrenostjo izgubi medsebojno zaupanje, rastejo pa neizražene zamere.
Tem razlikam navkljub pa ne smemo pozabiti na to, da je ključna stvar, na kateri morajo temeljiti medosebni odnosi, spoštovanje. Če imajo zaposleni občutek, da jih vodja ne spoštuje, tudi sami ne bodo spoštovali ne vodje, ne podjetja.
Velike izzive pri zaposlenih prinaša tudi neenakost v plačnem sistemu. Kljub temu, da so plače dobre, se zaposleni radi primerjajo med sabo in so zelo pozorni na to, kdo ima večjo plačo, kdo dobi bonus in podobno. Zaposleni na različnih delovnih mestih se velikokrat medsebojno primerjajo in težko razumejo, zakaj ima bolj strokovni kader boljše plače. Pri tem je ena izmed dobrih usmeritev to, da povečamo razumevanje dejstva, da večja plača mnogokrat pripelje s seboj tudi višjo stopnjo odgovornosti, ne le večje količina dela in lepšo pisarno in da v tem primeru zaposlenim slednje tudi na ustrezen in razumljiv način skomuniciramo.
KAJ PA MLADI?
Mlajše generacije sicer na prvo mesto postavljajo različne stvari, nekateri so bolj drugi manj navdušeni nad statusnimi simboli, vsem pa je zelo pomembna pozornost, dobri odnosi na delu in občutek, da ima njihovo delo smisel in prispeva k večjemu cilju.
Naši podjetniki opažajo, da je posebnost mlajših generacij, ki jim je služba v našem podjetju morda prva tudi to, da nimajo širše slike, s katero bi lahko primerjali svojo trenutno zaposlitev. Vse dodatne ugodnosti (od prigrizkov, ki so jim na voljo pa do službenih vozil in vse ostale ugodnosti … ) se jim hitro zdijo samoumevne in jih zato ne cenijo. Veliko jih tudi zapusti podjetje, v iskanju boljše službe, pa se čez mesece želijo vrniti nazaj.
KOGA JE TEŽKO NAGRAJEVATI?
Včasih je najteže motivirati tiste, ki so z malim zadovoljni in nimajo želja. Njih ne motivira ne denar, ne prosti čas ne nič drugega, saj so se sprijaznili s tem, da ukalupljeni ostajajo v svoji situaciji, brez da bi jih gnala želja po napredku.
Težko je tudi, ko nagrajujemo lastnosti, ki jih v podjetju zaposleni po naravi nimajo visoko na svojem seznamu. Perfekcionizem na primer zelo negativno vpliva na učinkovitost, zato je v podjetjih, kjer so potrebne lastnosti pri delu natančnost, vestnost in končno delo brez kakršnih koli napak izziv, kako ljudi spodbuditi, da bodo pri delu vseeno hitrejši in bolj učinkoviti.
“Sekvenčni” ljudje, ki običajno lahko delajo le eno stvar hkrati, kateri pa se močno posvetijo in so pozorni na vsak detajl v njej, so pogosto časovno manj učinkoviti, kot “sinhroni” (multi-taskerji). Slednji so hitri, časovno bistveno bolj učinkoviti, vendar običajno manj natančni pri delu, kot prvi. Prav zaradi tega, za delo v računovodstvu raje izberemo sekvenčno osebo, sinhrone pa zaposlujmo v prodaji in tam, kjer je pomembna kreativnost.
NAŠE (KREATIVNE) IDEJE:
- Podjetja, ki največ vlagajo v svoje zaposlene in njihova znanja v za zaposlene nedenarni obliki, bi morala te stroške spremljati in jih zaposlenim predstaviti na ustrezen način ob letnem razgovoru, da lahko zaposleni dobijo boljši vpogled tudi v ta del nagrade, ki je kot take še ne vidijo, za podjetje pa prav tako kot plača predstavlja investicijo.
- V prednovoletnem času se zaposlene motivira, da pridejo na novoletno zabavo že s tem, da se tam delijo novoletna darila.
KLJUČNI POUDARKI:
- Če želiš dobro vodit, moraš svoje zaposlene poznati, da pa poznaš svoje zaposlene, moraš najprej poznati sebe.
- »Meter je za vse enako dolg,« kar pomeni, da so vnaprej pravila jasna. Če niso, se ljudje počutijo opeharjeni in da se jim dela krivica, nato pa razočarani odidejo.
- »Če te ne kritiziram, je to že sama po sebi pohvala« je stavek, ki ga moramo pustiti v preteklosti.
- Nagrajujemo, ko je to aktualno. Ob uspešno opravljenem delu, projektu in podobno, je potrebno zaposlene nagraditi takoj (v roku tedna dni) in ne čakati na zaključek obdobja ali letni razgovor, saj zadeva takrat več ni aktualna, nagrada pa ne prinese željenega učinka.
Veseli in hvaležni smo, za družbo vsakega našega člana, ki ste s svojo prisotnostjo, svojim znanjem in izkušnjami obogatili naše srečanje in vsakodnevno krepite našo skupnost.
Ingrid in Matic priporočata v branje:
Knjiga The Arbinger institute: Vodenje in samoprevara (Leadership and Self-Deception)
