Rast – Pegasus Slovenija

Ko se razmere zaostrujejo, TVEGANJA niso več naključje.

Pegasus — Fri, 17 Apr 2026 09:53:48 +0000

Če vas jutri ugrabijo Marsovci, ali vaše podjetje deluje naprej?

Pegasusov podjetniški KROG je tokrat ponudil kritičen vpogled v tveganja, ki ogrožajo vitalnost slovenskih podjetij, s posebnim poudarkom na kompleksnosti prenosa lastništva. Nismo govorili o abstraktni temi, ampak o realnosti, ki jo podjetja vsakodnevno čutijo. Od zunanjih pritiskov na trg in dobavne verige do notranjih slabosti v procesih, odločitvah in organizaciji ter tudi o tem, da podjetja pogosto delujejo v stanju visoke odvisnosti od ustanovitelja. Zelo hitro se je pokazalo, da podjetja ne izgubljajo zato, ker tveganj ne bi (pre)poznala. Izgubljajo zato, ker jih ne obvladujejo pravočasno in sistemsko.

1. Odvisnost od ustanovitelja kot sistemsko tveganje

V številnih podjetjih ustanovitelj še vedno združuje več ključnih vlog. Sprejema odločitve, vodi odnose s strankami, pozna procese in drži skupaj operativni del poslovanja. Dokler je prisoten, sistem deluje. Ko ga ni, pa se zelo hitro pokaže, da podjetje nima jasnih pooblastil, prenesenega znanja ali strukture, ki bi omogočila nadaljevanje. Na krogu se je odprl tudi paradoks zamenljivosti. Vodja, ki želi ostati nepogrešljiv, v resnici ustvarja odvisnost, ki podjetje dolgoročno slabi.

Ključna ugotovitev: podjetje, ki ne more delovati brez ustanovitelja, nima sistema, ampak odvisnost.

2. Prenos lastništva kot proces, ne dogodek

Prenos lastništva v praksi redko zgodi načrtovano. Pogosto se začne šele takrat, ko ni več izbire, kar pomeni, da podjetje nima časa za postopno uvajanje in premišljene odločitve. Hkrati postaja vse manj samoumeven. Le manjši delež naslednikov si dejansko želi prevzeti družinsko podjetje, kar pomeni, da prenos zahteva zavestno odločitev in aktivno pripravo. Pomemben poudarek razprave je bil ločevanje lastništva in vodenja. Naslednik je lahko lastnik, ne da bi bil tudi direktor. Če nima interesa ali kompetenc, mora podjetje razmišljati o profesionalnem vodenju. V praksi to neposredno vpliva tudi na vrednost podjetja. Če sistem ni postavljen tako, da deluje brez ustanovitelja, vrednost ob njegovem umiku hitro pade.

Predstavljena je bila tudi Nacionalno točka za prenos lastništva, ki deluje pod okriljem SPIRIT Slovenija in vavčer za prenos lastništva, dva pomembna instrumenta podpore za podjetja, ki razmišljajo o nasledstvu, prodaji podjetja ali prenosu na družinskega člana oziroma drugega prevzemnika.

Ključna ugotovitev: prenos lastništva je dolgoročen proces, ki zahteva strukturo, ne pa odločitve v zadnjem trenutku.

3. Denarni tok kot temelj stabilnosti v negotovem okolju

V razpravi se je jasno pokazalo, da dobiček in denarni tok nista isto. Dobiček kaže uspešnost, denarni tok pa določa, ali podjetje sploh lahko posluje. V nestabilnih razmerah likvidnost postane ključna. Omogoča, da podjetje ohranja operativno stabilnost in hkrati izkorišča priložnosti na trgu. Odprla se je tudi logika dobavnih verig. Podjetja, ki temeljijo izključno na najnižji ceni, so bolj izpostavljena. Tista, ki gradijo dolgoročna partnerstva, pa lažje obvladujejo tveganja.

Ključna ugotovitev: stabilnost podjetja temelji na denarnem toku in odnosih v verigi vrednosti.

4. Pritisk okolja: kader, regulativa in tehnologija

Podjetja danes delujejo v vse bolj zahtevnem in nepredvidljivem okolju. Kadrovski izzivi se poglabljajo, saj primanjkuje ljudi, ki bi bili pripravljeni prevzemati odgovornost. Mlajše generacije imajo drugačen odnos do dela, kar neposredno vpliva tudi na vprašanje nasledstva. Hkrati podjetja čutijo pritisk rastočih stroškov dela in regulatornih omejitev. Kot pomemben protiutež tem pritiskom se je izpostavila tehnologija. Umetna inteligenca že danes omogoča hitrejšo obdelavo podatkov in večjo učinkovitost v strokovnih službah.

Ključna ugotovitev: uspešna podjetja bodo morala hkrati obvladovati kadrovske omejitve, regulatorne pritiske in tehnološke priložnosti.

GLAVNI IZZIVI, KI SMO JIH UDELEŽENCI ODPIRALI

Psihološki odpor ustanoviteljev: Strah pred izgubo identitete in vpliva po upokojitvi vodi v odlašanje s prenosom, kar povzroča »stand-still« efekt in negotovost pri zaposlenih ter naročnikih.
Kadrovski paradoks in »mamin hladilnik«: Podjetja ne najdejo motiviranega kadra; socialna varnost in možnost dela v javni upravi zmanjšujeta pripravljenost mladih za tveganje in zahtevno delo v realnem sektorju.
Regulatorna in tržna negotovost: Podjetja se soočajo z administrativnim zviševanjem stroškov dela (minimalna plača) in regulatornimi mejami znotraj EU, ki ovirajo prost pretok storitev (npr. v medicini).
Komunikacijski molk: Strah pred razkritjem načrtov o nasledstvu naročnikom, da se ne bi ustvarila panika, kar pa paradoksalno vodi v večje tveganje, če prenos ni odkrit in voden.

UPORABNI UVIDI IN PRAKTIČNA SPOROČILA ZA PODJETJA

Uvedba mentorskih programov s testi: Namesto pregledovanja CV-jev naj podjetja kandidate preizkusijo z nalogami, ki pokažejo njihovo sposobnost učenja in proaktivnost.
Pogodbena zaščita pred nihanjem cen: V pogodbe z investitorji je nujno vključevati klavzule o prilagajanju cen materialov, da podjetje ne nosi celotnega tveganja tržne nestabilnosti.
Ločevanje lastništva od vodenja: Otrok je lahko lastnik, ne da bi bil direktor; če nima vodstvenih ambicij, naj podjetje najame profesionalni management, otrok pa izvaja lastniški nadzor.
Vzgoja naslednika skozi »več svetlobe«: Starši ne smejo tekmovati s svojimi otroki, temveč jim morajo v podjetju nameniti prostor za lastne napake in razvoj lastne avtoritete.

Kaj podjetja lahko naredijo že danes?

Zaključek razprave je bil zelo praktičen. Podjetja lahko že danes naredijo konkretne korake k večji odpornosti. Med njimi preizkušanje kadrov skozi naloge namesto zgolj preko življenjepisov, vključevanje zaščitnih klavzul v pogodbe ter jasno ločevanje lastniških in vodstvenih vlog. Pomemben poudarek je bil tudi na razvoju naslednikov. Namesto nadzora jim je treba omogočiti prostor za učenje, napake in razvoj lastne avtoritete. Večkrat se je ponovila tudi misel, da podjetja ne prodajajo produktov, ampak znanje, odnose in celotno verigo vrednosti, ki stoji za njimi.

Odpornost podjetja nastane skozi sistem, procese in ljudi, ne skozi enega posameznika.

—

Pegasusov podjetniški KROG smo tokrat soustvarili s SPIRIT Slovenija, javno agencijo, ob finančni podpori Ministrstva za gospodarstvo, turizem in šport.

Dober produkt brez prodajne logike je le drag hobi

Pegasus — Fri, 27 Mar 2026 10:07:23 +0000

Na tokratnem Pegasusovem podjetniškem krogu smo se lotili prodaje.
Ne kot teorije, ampak kot prakse.

Vodil ga je dr. Klemen Zupančič, ki je skozi celoten večer pogovore usmerjal, odpiral prave teme ter zelo neposredno izpostavljal, kaj deluje in kje izgubljamo priložnosti. S svojo kombinacijo izkušenj, ostrine in praktičnega pogleda je poskrbel, da nismo ostali pri teoriji, ampak smo prodajo zares postavili na ogled. Hvala Klemnu za vodenje in jasne uvide, ki jih bomo lahko prenesli neposredno v prakso.

Skozi simulacije prodajnih pogovorov se je zelo hitro pokazalo nekaj preprostega: večina prodajnih pogovorov ne pade zato, ker stranka ne bi imela potrebe, ampak zato, ker jo prodajalec začne reševati, še preden jo zares razume.

Ključno vprašanje večera zato ni bilo, kako bolje predstaviti produkt, ampak kako bolje razumeti stranko. Če ne razumemo, kaj stranko zares boli, ji ne moremo ponuditi prave rešitve. Lahko govorimo lepo, samozavestno in strokovno, pa bomo vseeno zgrešili bistvo.

Zato sodobna prodaja vse bolj temelji na svetovalnem pristopu. Prodajalec ni več nekdo, ki pritiska, ampak nekdo, ki raziskuje. Ne nastopa kot tisti, ki že vse ve, ampak kot sogovornik, ki zna z vprašanji priti do pravega problema.

To v praksi pomeni tri stvari.
Prvič, stranka mora govoriti več kot prodajalec, prodajalec pa pogovor vodi z vprašanji.
Drugič, vrednost je pomembnejša od cene, saj ugovor glede cene pogosto pomeni predvsem to, da stranka še ne vidi dovolj velike koristi.
In tretjič, prodaja je proces. Prvi sestanek ni nujno namenjen takojšnji ponudbi ali podpisu, včasih je njegov cilj le to, da dobimo prave informacije in se dogovorimo za naslednji korak.

Ker pa se največ naučimo iz konkretnih situacij, smo prodajne pogovore kar odigrali.

Primeri pogovorov

Primer 1: Prodaja substratov (zemlje) veletrgovcu

V tem primeru prodajalec poskuša vstopiti v program trgovca, ki že ima ponudbo, a se odloča za naslednjo sezono.

Prodajalec: “Našo ponudbo ste si pogledali. Bi imeli morda kakšen feedback za nas?”
Stranka (nabavnik): “Tajnica mi jo je ravno sprintala. Dajte jo vi malo predstavit, imam pa samo 10 minut časa.”
Prodajalec: “Razumljivo. Imam nekaj vprašanj, da morda pol ponudbe takoj vrževa v smeti. Gledate na ceno ali imate okvirje, koliko so stranke pripravljene zapraviti?”
Stranka: “Smo za ‘price performance’. Ciljamo na srednji razred, imamo pa tudi premium izdelke.”
Prodajalec: “Torej tekmujemo s kvaliteto, ne s ceno. Imamo res vrhunske izdelke, ki so jih potrdile zunanje inštitucije. Gledamo lahko samo stran tri v ponudbi, ostalo sploh ne glejte.”

Komentar:

Dobro: Prodajalec je hitro prevzel nadzor, upošteval časovno omejitev stranke in jo usmeril na relevanten del ponudbe.
Priložnost za izboljšavo: Prodajalec je bil preveč asertiven (sam je predpostavil »tekmujete s ceno«, namesto da bi postavljal vprašanja), s čimer je lahko omejil dotok informacij od stranke.

Primer 2: Spletna trgovina in “prodaja načrta”

Podjetnik ima doma narejeno trgovino, ki raste, a postaja neobvladljiva. Prodajalec mu poskuša prodati strokovno nadgradnjo.

Prodajalec: “Koliko ljudi se zdaj ukvarja s temi manjšimi strankami, ki naročajo po telefonu?”
Stranka: “Dva potnika sta skoz okoli, ampak nas v glavnem kličejo, tri številke nam stalno zvonijo in tega ne moremo več »hendlat«.”
Prodajalec: “Če bi imeli sistem, ki bi to delal avtomatsko, si predstavljate, da bi lahko naredili več prometa?”
Stranka: “Verjetno bi šlo, ja. Ampak me skrbi budget, sam sem to naredil in ne bi rad preveč zapravljal.”
Prodajalec: “Vi zdaj sploh ne veste točno, kaj rabite. Da ne bi tvegali, predlagam, da najprej naredimo samo načrt projekta za 2.000 EUR. S tem boste dobili specifiko, na podlagi katere boste lažje pridobili tudi druge ponudbe.”

Komentar:

Dobro: Prodajalec je kompleksno in drago investicijo zmanjšal na manjši in bolj varen prvi korak (načrt), kar stranki zmanjša tveganje.
Priložnost za izboljšavo: Prodajalec je rekel “mi to rabimo, da naredimo ponudbo”. To je napaka, saj prodaja lastno potrebo namesto strankine koristi.

Primer 3: Ponujanje vstopa v obrambno industrijo (izboljšana verzija)

V tem primeru prodajalec poskuša prepričati lastnika proizvodnega podjetja za vstop v novo panogo.

Prodajalec: “Verjetno ste že slišali, da se veliko dogaja na vojaškem področju. Me zanima, če ste kaj razmišljali, da bi šli v to smer?”
Stranka: “Nismo razmišljali. Kar delamo, delamo v redu. Imamo utečen posel in nimamo nikogar, ki bi se na to spoznal.”
Prodajalec: “Če niste razmišljali, bi bili pripravljeni z nami sodelovati, da vam mi pokažemo razpise in vas usmerimo? Mi smo strokovnjaki, vas pa to nič ne stane.”

Komentar:

Dobro: Prodajalec jasno izpostavi svojo strokovnost in pripravljenost na preverjanje priložnosti brez začetnih stroškov za stranko.
Priložnost za izboljšavo: Prodajalec je prehitro prešel v ponujanje rešitve, namesto da bi raziskal, ali stranko morda skrbi prihodnost njihovega trenutnega (avtomobilskega) posla, kar bi bila njihova dejanska “bolečina”.

Primer 4: Diagnosticiranje “bolečine”

V tej simulaciji prodajalec uporabi več diagnostičnih vprašanj.

Prodajalec: “Koliko računate, da boste imeli do konca leta manj naročil? Vidite kakšno realnost, da boste imeli proste kapacitete?”
Stranka: “Zaenkrat še ne, do leta 2030 smo polni, od takrat naprej pa ne vidimo več stvari. To se kaže slabo.”
Prodajalec: “Aha, kaj pa razmišljate? So kakšne panoge, kjer ste mogoče boljši od drugih?”
Stranka: “Razmišljamo, da moramo proizvodnjo usmeriti drugam. Predvsem nas zanima avtomobilska panoga v EU.”

Komentar:

Dobro: Prodajalec je s spraševanjem o prostih kapacitetah in prihodnosti prišel do strankinega strahu pred letom 2030, kar je odlična osnova za ponudbo rešitve.
Priložnost za izboljšavo: Paziti je treba, da spraševanje ne izpade kot zasliševanje; pomemben je topel in radoveden ton glasu.

Kaj smo ugotovili?

Kaj se je pokazalo kot najpogostejša napaka?

Na podlagi simulacij se je zelo jasno pokazal en vzorec. Takoj ko prodajalec zazna priložnost, začne razlagati rešitev.

To je razumljivo. Ko prepoznamo problem, ga želimo čim prej povezati s tem, kar ponujamo. A ravno tukaj pogosto izgubimo največ.

Stranka še ni prišla do točke, kjer bi svojo težavo zares ubesedila. Še ni začutila, da jo razumemo. Še ni potrdila, da je to res problem, ki ga želi reševati zdaj. Prodajalec pa je že pri ponudbi.

Tak pristop naredi pogovor površinski in enosmeren. Namesto da bi odpirali prostor za razumevanje, ga zapremo s prehitrimi predlogi.

Poleg tega so se v pogovorih ponavljale še druge tipične napake. Prodajalec pogosto govori preveč in stranki ne pusti dovolj prostora, da bi sama ubesedila svojo potrebo. Ko postane situacija neprijetna, se hitro skrije za tehnične podrobnosti, kataloge ali slajde, namesto da bi ohranil osebni stik. Pogosta napaka je tudi asertivno predpostavljanje, ko prodajalec namesto vprašanja postavi trditev in s tem zapre dotok informacij. In nenazadnje, ugovor glede cene se prepogosto razume kot konec pogovora, čeprav velikokrat pomeni le to, da stranka še ne vidi dovolj velike vrednosti.

Prodaja kot svetovanje

Eden pomembnejših poudarkov večera je bil koncept prodaje kot svetovanja oziroma »consultative selling«.

To pomeni premik v miselnosti. Prodajalec ni več nekdo, ki vsiljuje produkt, ampak nekdo, ki želi pomagati stranki v stiski. Težišče pogovora zato ni več na tem, kaj bo prodajalec razložil, ampak na tem, kaj bo stranka povedala.

V tem smislu je dober prodajalec bolj diagnostik kot govorec. Podobno kot zdravnik tudi on ne more ponuditi rešitve, če ne pozna vzroka težave. Zato mora biti v pogovoru dovolj radoveden, da pride do pravega izvora problema.

Pomagajo preprosta vprašanja. Kaj je narobe? Kaj vas trenutno najbolj ovira? Koliko manj naročil pričakujete? Že delate kaj v smeri novih priložnosti? Takšna vprašanja ne služijo temu, da naredijo vtis, ampak temu, da odprejo razumevanje.

Iskanje prave “bolečine”

Bolečina je tisto, kar stranko dejansko ovira pri doseganju ciljev. Lahko gre za konkreten problem, lahko za neizkoriščeno priložnost, lahko za strah pred prihodnostjo. A do te točke prodajalec redko pride takoj.

Zato mora znati potrpežljivo vrtati globlje. Če stranka reče, da je nekaj predrago, to še ne pomeni, da rešitve ne potrebuje. Pogosto pomeni le, da še ne vidi dovolj velike vrednosti glede na svojo težavo.

Koristna so vprašanja, ki pomagajo razširiti kontekst. Kaj pa razmišljate? So kakšne panoge, kjer ste mogoče boljši od drugih? Kaj vas trenutno najbolj ovira? Bi vam pomagalo, če bi najprej pogledali procese in šele potem iskali obliko sodelovanja?

Pomembno je tudi, da se ne zadovoljimo s prvo razlago. Prva razlaga je pogosto le površina. Prava bolečina se pokaže šele, ko se pogovor dovolj poglobi.

Validacija in zaupanje

Ključni del svetovalne prodaje je tudi validacija. Prodajalec mora znati povzeti, kar je slišal, in preveriti, ali je stranko prav razumel.

Vprašanja, kot so:
– Torej, če vas prav razumem, vas najbolj skrbi to?
– A prav razumem, da sploh nimate plana, kako bi se tega lotili?
– Ali pa preprosto: nič ne razumem, dajte mi razložiti.

Vse to ne gradi le boljšega razumevanja, ampak tudi zaupanje. Stranka vidi, da jo nekdo posluša in da je ne poskuša prehiteti s pripravljeno rešitvijo.

Zanimiv poudarek večera je bila tudi tehnika treh nepovezanih vprašanj. Če določeno težavo preverimo skozi več različnih vprašanj in jo stranka vsakič potrdi, je verjetnost bistveno večja, da smo prišli do pravega problema.

Ko rešitev postane strankina ideja

Najvišja stopnja svetovalne prodaje je dosežena takrat, ko stranka sama opiše rešitev kot odgovor na svoj problem, še preden ji jo prodajalec sploh formalno ponudi.

Takrat prodaja skoraj steče sama od sebe. Ne zato, ker bi bil prodajalec bolj prepričljiv, ampak zato, ker je stranka do zaključka prišla sama.

Ljudje ne marajo občutka, da se jim nekaj prodaja. Radi pa kupujejo, ko imajo občutek, da so do odločitve prišli sami.

Zato splošni prodajni govori in naučeni pitchi pogosto ne delujejo. Lahko so dobra opora za prodajalca, stranki pa ne pomagajo veliko. Veliko bolj učinkovita je iskrena radovednost in pripravljenost, da sprašujemo stvari, ki nas o strankinem poslu zares zanimajo.

Kako prepoznati težavo, tudi ko jo stranka skriva

Poseben poudarek je bil tudi na tem, kako prepoznati strankino bolečino takrat, ko ta ni izrečena neposredno.

Prvi korak je iskrena radovednost in aktivno poslušanje. Če pridemo na sestanek z že pripravljenim prodajnim govorom, bomo večinoma slišali predvsem sebe. Če pridemo z namenom, da nekaj razumemo, bomo slišali veliko več. Prav tako je eden izmed dobrih nasvetov, da si med sestankom stvari zapisujemo v zvezek. S tem damo sogovorniku občutek, da ga zares poslušamo in da se nam zdijo stvari, ki jih govori, zelo pomembne.

Drugi korak je postavljanje hipotez in njihova validacija. Na sestanek je smiselno priti z idejo, kaj bi stranko lahko najbolj obremenjevalo, potem pa to skozi pogovor preverjati.

Tretji korak je razumevanje ugovorov, predvsem ugovora glede cene. Ko stranka reče, da nima denarja ali da je ponudba predraga, to pogosto pomeni, da še nismo odprli prave teme ali dovolj jasno pokazali vrednosti. V takem trenutku je smiselno raziskati, koliko jo trenutno stanje že stane.

Kot uporabna tehnika se je pokazal tudi t.i. »Columbo pristop«. Včasih pomaga, da se ne postavimo v vlogo tistega, ki vse razume, ampak v vlogo nekoga, ki želi, da mu sogovornik stvar še enkrat razloži. Takrat stranka pogosto pove več, kot bi sicer.

Pomemben vir informacij so lahko tudi ljudje na terenu. Prodajalci, zaposleni v trgovini, operativci. Ti pogosto zelo dobro vedo, kje so dejanski problemi, tudi če jih vodstvo še ni jasno ubesedilo.

In končno, pomembno je razumeti, kateri kazalniki uspešnosti dejansko pritiskajo na odločevalca. Ko ugotovimo, kje mu stvari uhajajo iz rok, smo pogosto že zelo blizu njegove dejanske bolečine.

Ključni uvidi in priporočila

Za izboljšanje prodajnih rezultatov se je pokazalo nekaj zelo konkretnih usmeritev.

Kaj začeti delati?

Večkrat med pogovorom preveriti, ali smo stranko prav razumeli.
Zapisovati si ključne “bolečine”, ki jih stranka izpostavi.
Pristopati z več radovednosti in manj razlaganja.

Kaj prenehati delati?

Prenehati s klasičnim prodajnim pičem, ki ni vezan na konkreten problem sogovornika.
Nehati prodajati svoje potrebe, namesto da bi govorili o strankini koristi.

Kaj izboljšati?

Bolj zavestno voditi pogovor z vprašanji.
Dlje ostati v problemu, preden začnemo ponujati rešitev.
Prilagajati slog sogovorniku. Če je kratek in konkreten, bodimo taki tudi mi. Če je bolj zgovoren, si vzemimo več časa za odnos in širši kontekst.

Zaključek

Prodaja ni stvar lepih predstavitev, naučenih stavkov ali samozavestnega nastopa.

Prodaja je predvsem sposobnost, da prav poslušamo, dobro sprašujemo in dovolj dolgo ostanemo v problemu, preden začnemo ponujati rešitev.

Ko prodaja postane svetovanje, se spremeni tudi njena kakovost. Pogovor ni več pritisk, ampak proces razumevanja. In prav v tem je pogosto razlika med tem, da stranka samo posluša, ali pa da zares začuti, da smo razumeli nekaj, kar ji je pomembno.

Umetna inteligenca kot krila sodobnega poslovanja

Pegasus — Wed, 18 Mar 2026 15:25:32 +0000

Na letošnjem 13. Pegasusovem Brušenju sekire smo odprli eno ključnih vprašanj današnjega poslovnega okolja: kako razumeti in uporabljati umetno inteligenco, ko se ta razvija hitreje kot organizacije same.

Simon Franko, direktor BASF Slovenija, Madžarska, Romunija in Bolgarija, je s svojim predavanjem ponudil pogled, ki presega orodja in funkcionalnosti. Govoril je o tem, kako UI že danes spreminja način razmišljanja, odločanja in delovanja podjetij ter kakšna je vloga vodij v tem novem okolju.

Spodaj delimo povzetek njegovega predavanja.

Pegasusovo brušenje sekire na Ptuju je že tradicionalno prostor, kjer se srečujemo podjetniki z željo oplemenititi svoje znanje in pogledati onkraj vsakodnevnih operativnih izzivov. Tokratno srečanje je s svojo pronicljivo analizo zaznamoval Simon Franko, direktor BASF Slovenija, Madžarska, Romunija in Bolgarija, po izobrazbi kemik, ki umetne inteligence (UI) ne opazuje le skozi tehnološka očala, temveč predvsem skozi njen vpliv na poslovne modele, znanost in družbo. Njegovo predavanje je služilo kot nujen klic k budnosti v svetu, ki se spreminja hitreje, kot so pripravljeni priznati naši tradicionalni sistemi.

Tema umetne inteligence danes ni več le vprašanje prihodnosti, temveč ključni element sedanjosti, ki neusmiljeno vdira v vse pore našega življenja. Franko poudarja, da se nahajamo v obdobju, ko se je UI preobrazila iz preproste programske opreme, ki ji nekaj naročimo, v pravo inteligenco, ki je sposobna samostojnega izvrševanja korakov. Če smo še pred nekaj leti govorili o avtomatizaciji rutinskih opravil, danes vstopamo v dobo digitalnih agentov – sistemov, ki ne le predlagajo rešitev, ampak sami izvajajo akcije, berejo našo e-pošto, odgovarjajo nanjo in celo predvidevajo naše potrebe, preden jih sploh izrazimo.

Hitrost napredka je osupljiva in za marsikoga zastrašujoča. Franko navaja, da se je inteligenca na področju znanstvenih raziskav v zadnjih dveh letih izboljšala za faktor 19, medtem ko so se stroški uporabe teh modelov drastično zmanjšali. To pomeni, da so orodja, ki so bila še včeraj dostopna le redkim laboratorijem, danes na dosegu roke vsakemu podjetniku. Vendar pa s to močjo prihaja tudi tveganje, ki ga Franko poimenuje “sintetična demenca”, pojav ko se modeli UI učijo na podatkih, ki so jih zgenerirali prejšnji modeli, kar lahko vodi v vedno večje halucinacije in popačenje resničnosti.

Vpliv teh tehnologij na poslovne procese je viden na vsakem koraku. V logistiki lahko UI v trenutku simulira zapletene scenarije, kot je preusmeritev ladij okoli Afrike zaradi geopolitičnih konfliktov, hkrati pa izračuna stroške, emisije CO2 in pripravi vso potrebno dokumentacijo. V marketingu se poslavljamo od splošnih kampanj in vstopamo v svet popolne personalizacije, kjer bo vsak posameznik prejel oglas, prilagojen njegovim specifičnim željam in finančnim sposobnostim. Celo v znanosti, kjer je na primer projekt AlphaFold v nekaj sekundah rešil uganke proteinskih struktur, za katere so doktoranti prej potrebovali leta dela, UI briše meje mogočega.

Vendar tehnologija sama po sebi ni dovolj. Franko opozarja na geopolitične in varnostne izzive, saj države, kot sta Kitajska in ZDA, v UI vlagajo tisoče milijard, medtem ko se Evropa pogosto zapleta v birokratske zanke in pretirano regulacijo. Kot je dejal: “V Evropi pogosto mislimo, da bomo z regulacijo rešili svet, a pri umetni inteligenci nas lahko analiza-paraliza hitro potisne v ozadje.” Primeri iz Nemčije, kjer podjetja še vedno pošljejo 30 milijonov faksov letno, so zgovoren dokaz, kako težko se nekateri sistemi ločijo od preteklosti, medtem ko svet drvi naprej.

Tu se vloga vodij korenito spreminja. Vodja prihodnosti ne sme biti le tisti, ki delegira naloge, temveč mora postati t.i. “polimatični lider” z globokim razumevanjem tehnologije in hkrati širokim obzorjem na področju etike, psihologije in strategije. Ključna veščina postaja kritično razmišljanje, sposobnost ločiti resnico od halucinacij umetne inteligence. Franko spodbuja kulturo eksperimentiranja, kjer so napake del procesa, in omenja koncept “F*** up Fridays”, kjer se ekipa odkrito pogovori o tistem, kar ni uspelo. Le v takšnem okolju se lahko zaposleni naučijo aktivno uporabljati UI kot svojega zaveznika.

Pomembno sporočilo predavanja je, da umetna inteligenca ne bo nadomestila človeka, ampak bo spremenila način, kako delamo. Največjo prednost bodo imela tista podjetja in posamezniki, ki bodo sposobni najhitrejše prilagoditve. “Umetna inteligenca so krila, a še vedno potrebujemo jezdeca, ki ve, kam konja usmeriti,” je ena izmed Frankovih osrednjih misli, ki poudarja, da človeški faktor, empatija in strateška intuicija ostajajo nenadomestljivi.

Zaključek predavanja na Pegasusovem brušenju sekire je bil močan opomnik, da je prihodnost definirana s tem, kar počnemo danes. Pasivno čakanje na popolno zakonodajo ali popolno varnost je recept za zaostanek. Odgovorna uporaba tehnologije zahteva pogum za učenje in pripravljenost na nenehne spremembe. “Prihodnost se ne zgodi sama od sebe, ampak na podlagi odločitev, ki jih sprejmemo v tem trenutku.” Za podjetnike in vodje to pomeni, da morajo UI aktivno vključiti v svoje razmišljanje, ne kot grožnjo, temveč kot orodje, ki jim bo omogočilo, da v hitro spreminjajočem se svetu ne le preživijo, ampak poletijo.

Utrinki iz podjetniškega pogovora z Markom Lukićem – Ključi uspeha

Pegasus — Thu, 13 Mar 2025 08:43:36 +0000

Podjetništvo je dinamična pot, polna izzivov in prelomnih odločitev. Na Pegasusovem brušenju sekire je Marko Lukić, lastnik in direktor podjetja Lumar IG d.o.o., delil svoje izkušnje o vodenju podjetja, grajenju uspešne ekipe in strateški
usmeritvi v trajnostni razvoj.

V pogovoru z dr. Robertom Ličnom je poudaril, da je podjetništvo podobno plezanju – vsak korak zahteva premišljenost, trdno vizijo in sposobnost soočanja z nepredvidljivimi situacijami.

Prevzemanje odgovornosti in moč ekipe

Lukić svojo podjetniško pot pogosto primerja s plezanjem. Tako kot v gorah, kjer si postavljaš cilje, se učiš iz neuspehov in preizkušaš lastne meje, tudi v podjetništvu vsak korak prinaša nove izzive. “Še ni bilo podjetnika, ki bi uspel brez izzivov – ključ je v tem, kako jih premagamo,” pravi.

Uspešni voditelji ne bežijo pred težavami, ampak jih vidijo kot priložnost za rast.

Pravi vodja prevzema odgovornost za neuspehe, medtem ko zasluge za uspeh
pripisuje ekipi.

Po njegovem mnenju je zaupanje temelj vsakega uspešnega podjetja, saj motivirani zaposleni ustvarjajo inovacije in dolgoročne rezultate.

Minimalizem kot poslovna strategija

Zanimiva je njegova primerjava med pakiranjem za zahtevno plezalno turo in podjetništvom. Pri obeh je ključno imeti minimalno potrebno opremo za dosego maksimalnega rezultata. Ta princip minimalizma in učinkovitosti je osnova
njegovega poslovnega modela. Lukić poudarja, da preveč kompleksnosti zavira rast in da je prava vrednost v preprostih, a učinkovitih rešitvah.

Trajnost kot osrednja poslovna vrednota

Eden od ključnih vidikov pogovora je bil pomen trajnostne gradnje in odgovornosti do okolja. Lukić verjame, da podjetja ne bi smela gledati le na kratkoročni dobiček, temveč na dolgoročne učinke svojih dejanj. Pri Lumarju trajnost ni le tržna niša, ampak osrednja strategija, ki omogoča rast in diferenciacijo na trgu. Njihov cilj ni biti največji, ampak najboljši v energetsko učinkoviti gradnji, ki zmanjšuje vpliv na okolje.

Ravnovesje med delom in življenjem

Lukić priznava, da je vrh podjetniške lestvice lahko osamljen, podobno kot občutek samote na vrhu gore. Prav zato je ključnega pomena najti ravnovesje med poslovnim in zasebnim življenjem. Opozarja na nevarnosti izgorelosti in iluzijo, da je več dela vedno boljše. “Uspeh ni v tem, koliko ur delaš, ampak v tem, ali delaš prave stvari,” pravi.

Skozi celoten pogovor je bilo jasno, da Lukić združuje strateško razmišljanje, odgovorno vodenje in trajnostne vrednote v uspešno poslovno zgodbo. Njegov pristop dokazuje, da lahko podjetja rastejo in hkrati pozitivno vplivajo na družbo ter okolje.

Rast podjetnika

Pegasus — Wed, 28 Dec 2022 14:42:43 +0000

Podjetniki se moramo nujno spreminjati in doumeti, da je kreativna sposobnost reševanja težav, ki poganja našo podjetniško žilico darilo, ki nam je dano, da z njim rešujemo ne le lastne izzive in bolečine temveč izzive in bolečine celotne družbe. Nosimo veliko odgovornost in le od nas je odvisno ali bomo svoje talente uporabljali v dobro vseh ali pa zgolj tešili lastne apetite.

Da bi se izognili slednjemu moramo postati predvsem dobri ljudje čistega srca. Nujno je, da uravnovesimo svoje življenje ter namenimo poslu, družini in sebi ustrezen % časa ob upoštevanju dejstva, da so vedno najprimernejše srednje poti.

Ravno tako kot napolniti denarnico za zadovoljitev zemeljskih potreb je nujno napolniti prepogosto prazne rezervoarje ljubeznih naših otrok in partnerjev, z globokim zavedanjem, da nam je čas na zemlji zelo natančno odmerjen in prenekateri vlak, predvsem v odraščanju naših otrok odpelje brez, da bi nanj dejansko sedli. Obžalovanje je eno težjih bremen, ki ga s prekomerno odsotnostjo dnevno ustvarjamo a se ga zavedamo šele, ko je prepozno.

Smiselno je delati na sebi in na seznam vsakodnevnih opravil prioritetno postaviti tudi pozornost do sebe in svojih bljižnjih. Naša podjetja so le točka na naši časovnici, družina pa na celotni življenjski črti. Lahko obiščete na tisoče tečajev, delavnic in izobraževanj a zgolj vaša dejanja in odnos doma bodo pokazatelji ali ste dejansko napredovali kot človek in posledično tudi kot podjetnik ali pa ste še vedno ujeti zgolj v krasitev lastnega imidža in krepitev ega.

Ko sem pričela s svojo prvo službo mi je tedanji direktor dal odličen nasvet, ki se ga držim še danes: “V podjetju in v življenju je nujna higiena.” In zame higiena pomeni, da tako iz osebnega kot poklicnega življenja odstranim vse kar je zastarelo (mnenje, znanje, misli….), je del preteklosti in ne služi moji sedanjosti (slabi spomini, strah, da se bodo zadeve odvile v napačni smeri …. ipd.) predvsem pa vse kar uničuje moje odnose (vzkipljivost, potreba po imeti prav, vzorci …itd.).

SPREMEMBE na nas samih so nujne in morajo biti nepogrešljiv del naše realnosti. Predstavljajte si, da ne bi v podjetju od kar ste ga ustanovili nič spremenili…. v naših osebnih življenjih pa je pogosto tako in na žalost smo se pripravljeni spremeniti šele, ko nas bodisi bolezen, izgorelost ali izgube v to prisilijo. Na tem mestu ne govorim o površinskih spremembah temveč o tistih, ki zares zarežejo globoko in med podjetniki je to predvsem ego, ki po tekočem traku razdira podjetja, družine, odnose vseh vrst, predvsem pa nas same.

Zares nima smisla tekmovati z vesoljem ali drugimi. Bistveno bolj smotrno je tekmovati s seboj ter vsakodnevno z drobnimi koraki spreminjati sebe. S takim pristopom pripomoremo k trajnostnim spremembam tudi v podjetju. Odprt um je tisti, ki nam bo omogočil, da se umakne naš ego in ostali škodljivi vzorci delovanja ter nas usmeri nazaj k tradicionalnim univerzalnim vrednotam – ljubezni, resnici in družbeni odgovornosti.

Zapisala: Suzana Zupanc